Warum wir uns selbst erklären – und andere beurteilen

Wenn jemand einen Termin nicht einhält, gibt es dafür meist schnell eine Erklärung. War man selbst verantwortlich, denkt man vielleicht: Der Tag war zu voll. Es kamen andere Aufgaben dazwischen. Die Prioritäten waren unklar. Vielleicht fehlten wichtige Informationen.

Hat dagegen jemand anderes den Termin verpasst, fällt die Beurteilung häufig anders aus: unzuverlässig, schlecht organisiert oder nicht engagiert genug. Der Vorgang ist derselbe. Nur die Perspektive verändert sich.

In der Psychologie wird dieses Muster als Actor-Observer-Bias bezeichnet. Menschen erklären ihr eigenes Verhalten eher mit den Umständen. Das Verhalten anderer führen sie dagegen häufiger auf deren Eigenschaften, Haltung oder Fähigkeiten zurück. In Organisationen kann dieser Denkmechanismus Konflikte verstärken.

Ein plausibles Muster – aber kein Naturgesetz

Edward E. Jones und Richard E. Nisbett beschrieben das Muster 1971 zunächst als theoretische Hypothese. Die erste systematische empirische Untersuchung folgte 1973. Richard Nisbett, Craig Caputo, Patricia Legant und Jeanne Marecek zeigten in drei Studien erste Hinweise darauf, dass Menschen ihr eigenes Verhalten stärker situativ und das Verhalten anderer stärker personenbezogen erklären. Zur Studie von Nisbett und Kollegen

Im selben Jahr untersuchte Michael Storms die Bedeutung der Wahrnehmungsperspektive. In seinem Experiment erklärten Beteiligte ihr Verhalten häufiger mit der Situation, Beobachtende dagegen eher mit persönlichen Eigenschaften. Durch Videoaufnahmen wurde die Perspektive verändert – und damit veränderten sich auch die Erklärungen. Zur Studie von Storms

Aus dem Raum Nürnberg ist außerdem eine Forschungsarbeit von Nicole Hauke und Andrea E. Abele interessant. Die Forschenden der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg untersuchten in mehreren Studien unterschiedliche Perspektiven auf das eigene Selbst: das „actor-self“ als handelnde Person und das „observer-self“ aus der Sicht der eigenen Außenwirkung. Die englischsprachige Studie untersucht nicht unmittelbar den klassischen Actor-Observer-Bias. Sie zeigt aber, dass je nach Perspektive unterschiedliche Aspekte der eigenen Person in den Vordergrund treten – etwa Kompetenz und Durchsetzungsvermögen oder soziale Wirkung und moralische Eigenschaften. Studie von Hauke und Abele

Eine spätere Meta-Analyse von Bertram Malle wertete 170 Tests aus. Sie zeigte, dass die klassische Asymmetrie nicht in jeder Situation gleichermaßen auftritt, sondern besonders bei negativen, unklaren oder hypothetischen Ereignissen. Der Actor-Observer-Bias ist deshalb kein Naturgesetz, sondern eine nützliche Warnung vor vorschnellen Erklärungen. Zur Meta-Analyse von Malle

Kontext für uns, Charakter für andere

Wer selbst zu spät kommt, kennt die Gründe. Man weiß, welche Aufgaben dazwischengekommen sind, welche Abhängigkeiten bestanden und welche Entscheidungen noch offen waren.

Bei anderen sehen wir häufig nur das Ergebnis: Der Termin wurde nicht eingehalten. Eine Rückmeldung kam zu spät. Eine Aufgabe wurde nicht fertig. Der Kontext ist unsichtbar. Die Bewertung entsteht trotzdem.

Aus „Ich konnte unter diesen Bedingungen nicht rechtzeitig liefern“ wird bei anderen schnell „Die arbeiten einfach nicht sorgfältig genug“. Problematisch wird es, wenn aus einer einzelnen Beobachtung vorschnell auf eine feste Eigenschaft geschlossen wird.

Wenn aus einem Vorgang ein Urteil wird

In Organisationen können sich solche Bewertungen verfestigen. Ein Bereich liefert eine Zuarbeit verspätet. Vielleicht fehlen Anforderungen, die Aufgabe wurde kurzfristig verändert oder die Kapazitäten sind erschöpft. Wenn niemand nachfragt, bleibt nur der sichtbare Vorgang: Der andere Bereich hat nicht geliefert.

Beim nächsten Mal wird die Verzögerung bereits erwartet. Es entstehen zusätzliche Kontrollschritte, Anfragen werden früher eskaliert und das Misstrauen wächst. Die einen sagen: „Auf die kann man sich nicht verlassen.“ Die anderen erleben: „Uns wird ohnehin nichts zugetraut.“

Besonders sichtbar wird das an Schnittstellen. Die Fachseite sieht fehlende Entscheidungen, die IT technische Abhängigkeiten und die Führung ausbleibende Ergebnisse. Jede Seite kennt ihre eigenen Zwänge besser als die der anderen.

Perspektivwechsel ohne Verantwortungsflucht

Der Hinweis auf den Actor-Observer-Bias bedeutet nicht, dass jede Kritik unberechtigt ist. Kontext zu berücksichtigen heißt nicht, Verantwortung aufzulösen. Eine verpasste Frist kann verschiedene Ursachen haben: unrealistische Planung, fehlende Entscheidungen, veränderte Anforderungen oder mangelnde Sorgfalt. Diese Möglichkeiten müssen unterschieden werden.

Eine hilfreiche Frage lautet deshalb nicht nur: „Warum hat dieser Bereich nicht geliefert?“

Sondern auch: „Welche Bedingungen haben dazu geführt, dass die Lieferung ausgeblieben ist – und was muss sich ändern, damit sie beim nächsten Mal möglich wird?“

Die zweite Frage nimmt die Verantwortung nicht weg. Sie macht sie bearbeitbar.

Was Führung daraus lernen kann

Führung kann dazu beitragen, vorschnelle Zuschreibungen zu vermeiden. Dazu gehört, Beobachtung und Bewertung zu trennen. „Die Rückmeldung kam drei Tage nach dem vereinbarten Termin“ ist eine Beobachtung. „Der Bereich ist unzuverlässig“ ist eine Bewertung.

Hilfreich sind Fragen nach den Bedingungen: Welche Informationen lagen vor? Welche Abhängigkeiten bestanden? Welche Entscheidung oder Unterstützung wurde benötigt?

Gute Führung hält dabei zwei Aussagen gleichzeitig aus: „Wir wollen verstehen, was zu dieser Situation geführt hat.“

Und: „Wir müssen klären, was jetzt geschieht und wer den nächsten Schritt übernimmt.“

Das eine verhindert Schuldzuweisungen. Das andere verhindert, dass Verständnis zur Ausweichbewegung wird.

Der Blick auf die Umstände verändert die Zusammenarbeit

Viele Konflikte beginnen nicht mit böser Absicht. Sie beginnen damit, dass Menschen unterschiedliche Ausschnitte der Wirklichkeit sehen.

Wer nur das Verhalten anderer betrachtet, erkennt leicht Nachlässigkeit oder mangelnde Bereitschaft. Wer zusätzlich die Bedingungen betrachtet, sieht möglicherweise Überlastung, Zielkonflikte oder fehlende Abstimmung.

Bevor wir aus einem Verhalten auf den Charakter oder die Haltung eines anderen Menschen schließen, sollten wir deshalb prüfen, welche Umstände wir bei uns selbst als Erklärung akzeptieren würden.

Eine Organisation wird dadurch nicht konfliktfrei. Sie wird aber eher in der Lage sein, zwischen einem tatsächlichen Verantwortungsproblem und einem Problem der Rahmenbedingungen zu unterscheiden. Genau diese Unterscheidung ist häufig der Beginn einer besseren Zusammenarbeit.