Delegieren – festhalten oder loslassen
Beim Delegieren kommen immer wieder Fragen auf.
Wie delegiert man gut? Wie findet man die richtige Balance zwischen Kontrollwahn und Alles-Egal-Gefühl? Kann man durch Loslassen mehr bewegen.
Die Vorteile vom Delegieren liegen auf der Hand: Man stärkt die Verantwortung, fördert die Gemeinschaft, motiviert die Mitarbeitenden, entlastet Einzelne nud erhöht die Leistungsfähigkeit der Organisation.
Neben Vorteilen gibt es auch Nachteile: Mehr Abstimmungen, mehr Aufwand, weniger Kontrolle.
Wie findet man die Balance zwischen Loslassen und Festhalten oder zwischen Kontrolle und Chaos.
Delegieren betrifft immer zwei Instanzen, den Abgebenden und den Annehmenden. Delegieren erfordert die Bereitschaft und Fähigkeit Aufgaben abzugeben und anzunehmen.
Zwischen Kontrollwahns und Chaos
Der richtige Ansatz beim Delegieren liegt zwischen Kontrollwahns und des Chaos.
Die Furcht, Kontrolle zu verlieren ist eine Situation, die lähmen kann. Die Sorge, dass Arbeitsergebnisse anderer, nicht den eigenen Anforderungen entsprechen, ist eine häufig beobachtete Situation. Die Sorge begründet sich im Risiko, das fehlendes Wissen von Historie, Rahmenbedingungen, Leitplanken die Qualität der Ergebnisse signifikant einschränken wird. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn man in einer Führungs- oder Expertenrolle ist.
Wegen dieser Sorge fällt das Loslassen von Aufgaben oft schwer. Es erfordert eine große Anstrengung, sich nicht von dieser Sorge beherrschen zu lassen, sondern ihr angemessen zu begegnen.
Der andere Pol ist das Chaos oder die Alles-Egal-Position. Dies ist dann gegeben, wenn sich jemand zurücklehnt, und alle Umsetzung, Kontrolle und Verantwortung abgibt und „über den Zaun wirft“. Resignation im Rahmen der Delegation wäre gegeben, wenn eine Aufgabe ohne Leitplanken und Prinzipien weitergeben und das Ergebnis ohne Kontrolle übernommen und weitergegeben wird.
Stärkung der Kontrolle
Um der Sorge, dass die delegierte Aufgabe einem geforderten Qualitätsanspruch nicht gerecht wird, zu begegnen, reagieren Menschen unterschiedlich.
Eines der Muster ist es, sich jedes delegierte Arbeitsergebnis zur Kontrolle vorlegen zu lassen. Dies führt zwangsläufig zu Engpässen, insbesondere an Zeit, die für die Kontrolle erforderlich ist. Da diese Art der Reaktion auf die Sorge zwar verständlich aber nicht die beste oder alleinige Lösung ist, sind andere Strategien erforderlich.
Stärkung der Befähigung
Ein anderes Muster ist die Befähigung. Anstatt hierarchisch zu kontrollieren und freizugeben, kann man versuchen mit der Delegation auch die eigene Hierarchie zu entlasten und denjenigen, der die Aufgabe übernimmt, zu befähigen die Aufgabe vollständig zu erledigen, auch eine Kontrolle im Sinne der Qualitätssicherung selbstständig zu initiieren und dann weiterzugeben. Dies erfordert ein hohes Maß an Vertrauen.
Objektiv gesehen, wird jemand anderes eine Tätigkeit, die Analytik und Kreativität erfordert, immer anders durchführen, als man selber es getan hätte. Das ist auch gut so. Wir Menschen unterschieden uns durch unsere individuellen Denkmuster und Reaktionen.
Bei vielen Tätigkeiten gibt es nicht „richtig“ oder „falsch“ sondern nur ein „anders“.
Akzeptanz und Vertrauen
Für ein erfolgreiches Delegieren benötigt es die Fähigkeit, Arbeitsergebnisse zuzulassen, die anders sind, als die eigenen Arbeitsergebnisse ausgesehen hätten. Es erfordert Verständnis für die Vielfältigkeit der Menschen, mit denen man zusammenarbeitet und es erfordert Vertrauen, dass alle Menschen den Wunsch haben etwas Sinnvolles und das auch richtig zu machen.
Leitplanken und Prinzipien
Um eine richtige, aber andersartige Erledigung sicherzustellen, ist die Festlegung von Leitlinien für „richtig“ und „falsch“ erforderlich. Dies kann durch Leitplanken oder Prinzipien erfolgen. Beispielsweise kann eine Strategie oder Ziel vorgegeben werden, die Formulierung der Details aber bleibt dem Handelnden überlassen. Die Menge der Leitlinien darf nicht zu feingranular sein, sondern muss Arbeitsfähigkeit sicherstellen. Eine Vorgabe von Formulierungen oder einzelnen Entscheidungen ist zu vermeiden. Aber das ist ein anderes Thema (Überregulation).
Die Delegation sollte auch dazu befähigen die Ergebnisse zu wiederzuverwerten, wie die delegierende Person es getan hätte, z.B. direkte Weitergabe der Ergebnisse an den Auftraggeber.
Eine gute Delegation darf nicht alles hinnehmen, sondern muss Leitplanken, bzw. Prinzipien vorgeben. Diese Prinzipien werden zwar regelmäßig evaluiert, sind aber durch den Delegierenden zu formulieren und den zu delegierenden Aufgaben zuzuordnen.
Wie die die Aufgabe erledigt wird, ist dann egal, solange die Erledigung innerhalb der Leitplanken erfolgt.
Umfang der Delegation
Am Ende entscheidet der Delegierende, wie groß seine Bereitschaft zur Weitergabe ist. Ob Umsetzung, Kontrolle oder auch die Verantwortung delegiert wird hängt von dem Reifegrad der Delegationsfähigkeit der Beteiligten ab. Mit der Zeit sammelt man Erfahrung, wie die Delegation bei den einzelnen Beteiligten funktioniert und welche Form für wen am sinnvollsten ist.
Den schließlich sind nicht alle Menschen verschieden und alle haben unterschiedliche Bereitschaft für eine Delegation. Das Spektrum der Bereitschaft reicht bei demjenigen der die Aufgabe delegiert sowie bei demjenigen der die Aufgabe übernimmt von Umsetzung bis zur Verantwortung.
Im Augenblick der Delegation sollten sich nur beide bewusst sein, welche Form der Delegation sie erwarten und sicher sein, dass die Erwartungen zusammenpassen.
Dann ist eine gute Grundlage für eine gelassene Delegation gegeben.