Wenn Klagen in Organisationen das Handeln ersetzt

Kürzlich hatte ich Nietzsches Zur Genealogie der Moral in der Hand. Seine Überlegungen zum Ressentiment führen zu einer unbequemen Frage: Kann gemeinsames Klagen befriedigender sein als der mühsame und möglicherweise erfolglose Versuch, die Verhältnisse zu verändern?

Das klingt zunächst hart. Denn es gibt genügend Gründe, sich zu beklagen. Hohe Arbeitsbelastung, unklare Entscheidungen, ständig wechselnde Prioritäten oder fehlende Ressourcen sind keine eingebildeten Probleme. Auch die Kritik an Führung, Strukturen und Prozessen ist häufig berechtigt.

Trotzdem lohnt es sich, genauer hinzusehen.

Denn Klagen kann in Organisationen eine eigene Dynamik entwickeln. Es beschreibt dann nicht mehr nur ein Problem. Es wird zu einem festen Bestandteil des Arbeitsalltags – und manchmal zum Ersatz für das Handeln.

Klagen verbindet

Wer gemeinsam über schwierige Arbeitsbedingungen spricht, fühlt sich zunächst weniger allein. Andere haben dieselben Erfahrungen gemacht, teilen den Ärger und bestätigen die eigene Wahrnehmung. Das kann entlasten.

Gerade in angespannten Situationen entsteht daraus schnell ein Gefühl von Gemeinschaft. Man versteht sich, weil man unter denselben Umständen leidet. Das Gespräch muss nicht lange erklärt werden. Ein Hinweis auf „die da oben“, die nächste Umorganisation oder das neue Verfahren genügt, und alle wissen, was gemeint ist.

Diese Form der Verständigung hat eine soziale Funktion. Sie schafft Nähe und bietet ein Ventil. Wer ständig unter Druck steht, kann nicht jede Schwierigkeit sofort in eine wohlüberlegte Lösung übersetzen.

Problematisch wird es erst, wenn die Klage nicht mehr der Anfang eines Gesprächs ist, sondern dessen wiederkehrendes Ende.

Dann werden dieselben Probleme immer wieder beschrieben. Die Beteiligten kennen ihre Argumente, die Schuldigen und häufig sogar die Antworten der anderen. Das Gespräch bietet kurzfristige Entlastung, verändert aber nichts an der Situation.

Wenn die Analyse zum Ritual wird

In vielen Organisationen fehlt es nicht an Problembeschreibungen. Es gibt Listen, Rückmeldungen, Auswertungen und Präsentationen. Häufig ist ziemlich genau bekannt, wo Prozesse stocken, Entscheidungen zu lange dauern oder Zuständigkeiten unklar sind.

Trotzdem bleibt vieles unverändert.

Ein Grund kann darin liegen, dass die Analyse selbst zur Ersatzhandlung wird. Wer ein Problem ausführlich beschreibt, hat das Gefühl, bereits etwas getan zu haben. Wer die Verantwortlichen benennt, glaubt zu wissen, wo die Lösung liegen müsste. Und wer nachweisen kann, dass die Ursachen außerhalb des eigenen Bereichs liegen, muss sich mit dem eigenen Beitrag nicht weiter beschäftigen.

So entsteht eine paradoxe Situation: Je besser eine Organisation ihre Schwierigkeiten erklären kann, desto weniger zwingend erscheint es, etwas daran zu ändern.

Das gilt besonders, wenn die Verantwortung immer weiter nach oben oder nach außen verschoben wird. Die Führung müsste entscheiden. Ein anderer Bereich müsste liefern. Die Zentrale müsste die Vorgaben ändern. Die Politik müsste endlich handeln. Die IT müsste eine bessere Lösung bereitstellen.

All das kann zutreffen. Viele Probleme lassen sich tatsächlich nicht dort lösen, wo sie sichtbar werden.

Aber aus einer richtigen Ursachenbeschreibung folgt noch keine Veränderung.

Der eigene Wirkungsraum wird kleiner

Unter hoher Belastung verändert sich die Wahrnehmung des eigenen Handlungsspielraums. Was früher noch gestaltbar erschien, wirkt plötzlich vorgegeben. Für zusätzliche Abstimmungen fehlt die Zeit, für Experimente die Kraft und für einen neuen Lösungsversuch die Zuversicht.

Das ist nachvollziehbar. Es kann aber dazu führen, dass Menschen ihren eigenen Wirkungsraum kleiner einschätzen, als er tatsächlich ist.

Nicht jede organisatorische Hürde lässt sich im eigenen Team beseitigen. Aber vielleicht lässt sich genauer beschreiben, an welcher Stelle ein Vorgang regelmäßig ins Stocken gerät. Vielleicht kann sichtbar gemacht werden, wie oft eine Rückfrage entsteht oder wie lange eine Entscheidung tatsächlich dauert. Vielleicht kann eine Übergabe klarer geregelt, ein unnötiger Abstimmungsschritt weggelassen oder für einen begrenzten Anwendungsfall eine andere Vorgehensweise ausprobiert werden.

Das sind keine großen Reformen. Sie lösen nicht alle strukturellen Probleme. Sie verändern aber die Rolle der Beteiligten: Aus Beobachtern werden wieder Handelnde.

Dabei geht es nicht darum, Verantwortung nach unten zu verlagern. Beschäftigte sollen nicht durch zusätzliches Engagement ausgleichen, was durch schlechte Entscheidungen, fehlende Ressourcen oder widersprüchliche Vorgaben verursacht wurde.

Es geht vielmehr um die Frage, ob zwischen vollständiger Ohnmacht und vollständiger Zuständigkeit noch ein eigener Wirkungsraum liegt.

Fast immer gibt es ihn. Manchmal ist er klein. Aber er ist selten völlig verschwunden.

Führung darf sich nicht zurücklehnen

Die Aufforderung, im eigenen Wirkungsbereich zu handeln, kann leicht missverstanden werden. Führungskräfte könnten daraus ableiten, dass sich Beschäftigte weniger beklagen und stattdessen einfach lösungsorientierter arbeiten sollten.

Damit wäre wenig gewonnen.

Wo Prioritäten unklar sind, müssen sie geklärt werden. Wo eine Organisation dauerhaft mehr Aufgaben verteilt, als mit den vorhandenen Ressourcen bewältigt werden können, reicht kein Appell an Eigenverantwortung. Wo Entscheidungen immer wieder vertagt werden, muss jemand die Verantwortung für die Entscheidung übernehmen.

Führung hat deshalb die Aufgabe, Kritik nicht abzuwehren, sondern bearbeitbar zu machen.

Dazu gehört zunächst, zwischen verschiedenen Arten von Klagen zu unterscheiden. Manches ist ein Hinweis auf ein konkretes Problem. Manches zeigt eine Überlastung an. Manches verweist auf einen ungelösten Konflikt. Und manches ist tatsächlich zu einem Ritual geworden, das vor allem bestätigt, dass Veränderung ohnehin nicht möglich sei.

Diese Unterschiede werden nur sichtbar, wenn Führung zuhört – und anschließend nachfasst.

Was genau geschieht? Welche Folgen hat es? Wer ist betroffen? Was wurde bereits versucht? Was kann hier entschieden werden? Was muss an anderer Stelle geklärt werden? Und wer übernimmt den nächsten Schritt?

Solche Fragen beenden die Klage nicht. Sie geben ihr eine Richtung.

Aus Kritik Arbeit machen

Kritik ist für Organisationen unverzichtbar. Ohne sie bleiben Fehlentwicklungen zu lange unsichtbar. Entscheidend ist jedoch, was nach der Kritik geschieht.

Ein hilfreicher Ausgangspunkt ist die Trennung zwischen drei Ebenen:

Was können wir selbst verändern? Was können wir beeinflussen? Und was können wir nur benennen und an die zuständige Stelle weitergeben?

Diese Unterscheidung verhindert zwei typische Reaktionen. Die eine besteht darin, jedes Problem sofort an eine höhere Ebene zu delegieren. Die andere besteht darin, von Einzelnen zu verlangen, auch solche Schwierigkeiten selbst zu lösen, für die ihnen weder die Verantwortung noch die Mittel zur Verfügung stehen.

Beides führt auf Dauer zu Frustration.

Aus einer Klage wird dagegen ein Arbeitsauftrag, wenn ein Problem so beschrieben ist, dass eine Entscheidung möglich wird. Dazu braucht es nicht immer ein umfassendes Konzept. Häufig genügt ein konkreter nächster Schritt.

Ein Team stellt beispielsweise fest, dass Entscheidungen regelmäßig mehrere Wochen dauern. Es kann darüber klagen, dass „wieder niemand entscheidet“. Es kann aber auch untersuchen, an welchen Stellen die Wartezeiten entstehen, welche Informationen regelmäßig fehlen und welche Entscheidung vielleicht gar nicht auf der höheren Ebene getroffen werden müsste.

Die Verantwortung für die endgültige Entscheidung bleibt dort, wo sie hingehört. Das Team hat aber seinen Beitrag dazu geleistet, dass sie überhaupt getroffen werden kann.

Nicht jede Klage braucht sofort eine Lösung

Organisationen sollten allerdings auch Räume zulassen, in denen Belastung ausgesprochen werden kann, ohne dass sofort ein Maßnahmenplan entsteht.

Wer erschöpft oder enttäuscht ist, braucht möglicherweise zunächst Verständnis und keine Methode. Der reflexhafte Ruf nach einer Lösung kann ebenso unangemessen sein wie dauerhaftes Klagen ohne Konsequenz.

Entscheidend ist, dass die Organisation nicht in diesem Zustand verharrt.

Irgendwann muss aus dem Gespräch eine Klärung entstehen. Vielleicht lautet das Ergebnis, dass etwas kurzfristig nicht verändert werden kann. Auch das kann eine wichtige Erkenntnis sein. Dann sollte aber offen ausgesprochen werden, warum das so ist und wie mit den Folgen umgegangen wird.

Schädlicher als eine unbequeme Entscheidung ist häufig die dauerhafte Unklarheit darüber, ob überhaupt jemand handelt.

Der Unterschied liegt in der Richtung

Klagen und Handeln sind keine Gegensätze. Oft beginnt Veränderung mit Unzufriedenheit. Menschen nehmen einen Widerspruch wahr, benennen ihn und finden andere, die dieselbe Erfahrung gemacht haben.

Darin kann viel Kraft liegen.

Diese Kraft geht verloren, wenn das gemeinsame Klagen vor allem die Gewissheit erzeugt, dass man selbst nichts tun könne. Dann stabilisiert die Kritik genau die Verhältnisse, gegen die sie sich richtet.

Eine handlungsfähige Organisation erkennt Probleme an, ohne sich mit ihrer Beschreibung zufriedenzugeben. Sie nimmt Belastungen ernst, ohne Menschen auf die Rolle der Betroffenen festzulegen. Und sie unterscheidet zwischen dem, was vor Ort verändert werden kann, dem, was eine Entscheidung der Führung braucht, und dem, was außerhalb des eigenen Einflusses liegt.

Nicht jede Klage ist falsch. Aber jede Klage sollte irgendwann eine Richtung bekommen.

Wenn Sie solche Fragen zu Organisation, Führung und Veränderung weiterdenken möchten, können Sie den Newsletter kostenlos abonnieren. Neue Beiträge erscheinen dann regelmäßig direkt in Ihrem Posteingang.